++ I'm think so I'm ++

2011年9月，Jack.Welch應代表中國優質製造商的 GMC製造商聯盟邀請，乘私人專機來華巡講。韋爾奇先生先後蒞臨上海、香港、廣州的GMC論壇現場，與李開複、馮軍等中國著名企業家進行的現場交流，前來觀看的企業家逾萬名。

自“世界現代行銷學之父”菲力浦·科特勒先生2011年6月來華巡講後，又一位世界名人造訪GMC總裁論壇，充分說明了中國製造越來越受到全球關注。

傑克·韋爾奇名言

　　1．集中精力，絕對不妥協地向官僚主義開戰。

　　2．竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。

　　3．對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。

　　4．始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。

　　5．在用人方面，頭腦裏沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。

　　6．只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。

　　7．任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。

　　8．不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的週期性行業。

　　9．只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。

　　10．灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。

　　11．建立起對於充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。

　　12．讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。

　　13．機會來臨全力爭取。

　　14．換人不含糊，用人不皺眉。

　　15．在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。

　　16．剔除沒有激情的人。

　　17．制定跳起來才可能夠得到的目標。

　　18．先於變化採取行動。

　　19．將員工的學習與晉升直接掛鈎。

　　20．將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。

　　21、建立公司內部學校。

　　22．討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。

　　23．槍斃一切形式主義的官樣文章。

　　24．隨時準備全面分析對手可能採取的行動。

　　25．通過數位化使公司更加靈活。

　　26．讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。

　　27．將公司的內部和外邊文化區別，並且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。

　　28．管理越少，成效越好。

　　29．與員工溝通，消除管理中的員警角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

　　30．在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。

　　31．官僚主義往往與形式主義為伴。

　　32．尋找有團隊激勵能力的人。

　　33．與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關係。

　　34．不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然後重新尋找。

　　35．小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。

　　36．不要以命令組織公司的運行。

　　37．與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。

　　38．態度決定一切。

　　39．將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。

　　40．公司的業務戰略結合體中間每個部門都數一數二，那麼在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。

　　41．生產率不是裁員或者合併就可以提高的，必須自我加壓。

　　42．舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。

　　43．不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。

　　44．從監視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。

　　45．通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。

　　46．一致，簡化，重複，堅持，就是這麼簡單。

　　47．好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。

　　48．讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。

　　49．懲罰一到兩次失敗，然後就是解雇；慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。

　　50．鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。

　　51．糾正自己的行為，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途..

　　52．每天發現一個更好的辦法。

　　53．你們知道了，但是我們做到了（1981年GE公司成為世界第一時，他說的一句話）。

傑克·韋爾奇（Jack Welch）是原通用電氣（GE）董事長兼CEO，1935年11月19日出生於麻塞諸塞州賽勒姆市，1960年，加入通用電氣塑膠事業部；1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。

傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家製造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

傑克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什麼缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人瞭解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會傑克正確看待自己的缺陷，在此之後，傑克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予傑克的最大財富。

　　事實上，如果你自己不在意，那麼那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

　1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裏，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。　　

一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。於是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。　　

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。” 　　

第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答復。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。　　隨後傑克成了PPO工藝開發專案領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑膠製品的商業名稱叫“諾瑞爾”。　　

1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。　　

傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰鬥，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬製造的，用塑膠代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。　　

於是傑克在他的工廠裏用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑膠的用途遠比人們想像的要多，甚至可以製造汽車車身和電腦外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑膠製品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。　　

為了讓自己的塑膠事業走向成功，為了改變人們對塑膠的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的製造商們瞭解，利用塑膠來製造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店裏所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑膠製品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了製造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑膠。傑克負責的塑膠企業首次升格為一個部級企業。　　

這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。　　

傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計畫了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。 　　

當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以“中子彈傑克”的綽號。　　這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。　　

競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。” 　　

沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。” 　　

在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。傑克懂得“突然”行動的價值。他每週都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。　　當

然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。　　

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。　　

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：“傑克不僅僅是一個商業鉅子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”